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2020年10月29日，中央企業(yè)第八屆混改工作暨第六屆投資研討會在北京舉行。來自國家發(fā)改委研究機構(gòu)、中央企業(yè)、地方國企及相關(guān)企業(yè)的200余名專家學(xué)者以及從業(yè)人員出席此次研討會，共同探討積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革，為國企改革發(fā)展建言獻策。會上，中國國際工程咨詢有限公司黨委委員、總會計師王麗靜做了題為《中咨集團兩家“雙百行動”企業(yè)混改情況概述》的主題演講。

本文系根據(jù)會議記錄整理：

在此代表中咨公司向大家匯報兩家雙百行動子企業(yè)的混改情況。從四個方面進行匯報：

一、總體情況介紹。

二、兩家企業(yè)進展。

三、兩家企業(yè)成效。

四、今后工作的著力點。

總體進展情況，2018年國資委啟動雙百行動到2020年9月公司完成了雙百改革的混合所有制改革階段性成果，完成了進場交易，完成了首次股東會議和新一屆董事會、監(jiān)事會的會議。這期間在2019年我們獲得了國資委試點政策，同年12月中咨公司批準(zhǔn)兩家企業(yè)的混改方案并同步開展員工持股。我們著力突破并加強目標(biāo)的完成，完善治理體系，加強內(nèi)部約束等方面發(fā)力。

公司王安董事長一直強調(diào)雙百行動是公司三大攻堅戰(zhàn)之一。改進企業(yè)治理要有自我革命的勇氣，高質(zhì)量完成雙百任務(wù)。為此公司從兩條線上開始發(fā)力，一條線是公司總部，另外一條線是兩家雙百企業(yè)，結(jié)合這兩條線公司開展了一系列務(wù)實高效的工作。

從兩家雙百企業(yè)的角度來講，積極主動作為與協(xié)商，解決出現(xiàn)的各種各樣的矛盾。剛才國家發(fā)改委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)講的混改中的各種難題我們基本上都經(jīng)歷過，在這個過程中，我們達成共識并一一解決。

我們充分認(rèn)識到雙百改革必須要借鑒學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗，我們要充分利用現(xiàn)行的政策既要明確改革的舉措，又要強化分工和時間表把責(zé)任落實。我們既要確保符合國資委改革的整體要求，又要鮮明行業(yè)特點。因為這兩家企業(yè)都是中咨公司的二級企業(yè)，他們基本上都是輕資產(chǎn)的公司，主要是從事工程監(jiān)理和工程咨詢的工作，我們做混改方案的時候，既要高質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)完成規(guī)定動作，又要體現(xiàn)創(chuàng)新、加強自選動作。通過混改，我們引入三高戰(zhàn)投：高戰(zhàn)略協(xié)同、高匹配度、高認(rèn)同感。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)股權(quán)多元化、增添發(fā)展新動能、尊重人才是咨詢企業(yè)核心發(fā)展要素的基本規(guī)律。積極爭取國資委支持、穩(wěn)妥開展員工持股，兩家雙百企業(yè)通過混改和持股共投資3.78億。

接下來匯報的第二部分，我們其中一家企業(yè)是中咨工程管理咨詢公司。這家公司主要的業(yè)務(wù)是監(jiān)理，通過雙百的改革引資源、補短板、強能力，定位發(fā)展戰(zhàn)略是成為全過程管理咨詢的領(lǐng)先者，這也是隨著行業(yè)的發(fā)展變化而來的。明確混改思路，通過雙引促進雙轉(zhuǎn)實現(xiàn)雙提，提升發(fā)展質(zhì)量，提升經(jīng)濟效益，確定混改結(jié)構(gòu)。中咨公司按51%，員工持股15%，引進四家戰(zhàn)略投資人合計占34%，以2019年9月30日為評估基準(zhǔn)日，于2020年6月24日在北京產(chǎn)權(quán)交易所掛牌。因為考慮到這個公司的盤子，于9月16日簽訂了協(xié)議，9月20日召開首屆董事會，這樣我們就完成了混合所有制改革。選擇相關(guān)的戰(zhàn)投人也是經(jīng)過精心挑選，選擇了北京建筑設(shè)計院和貴州交通勘察院，一家是上市公司，另外一家是地方國資企業(yè)，這樣有相同的協(xié)同性和互補性。

戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、明晰權(quán)責(zé)邊界、健全法人治理結(jié)構(gòu)，通過補齊短板建立現(xiàn)代企業(yè)體系，完善一章四則的制度保障體系，充分發(fā)揮黨委把方向、管大局、保落實的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，制定黨委會議事規(guī)則，持續(xù)加強黨的領(lǐng)導(dǎo)。

這一次混改的核心就是員工持股，也是為了激發(fā)公司的原動力。積極穩(wěn)妥開展員工持股，抓住國資委和國家發(fā)改委鼓勵雙百企業(yè)加大改革創(chuàng)新力度的機遇；積極爭取國資委政策支持，實現(xiàn)企業(yè)員工持股的試點，堅持以崗定股、股隨崗走的基本原則。中高層管理人員全部納入持股范圍，中層后備干部、業(yè)務(wù)骨干按標(biāo)準(zhǔn)打分篩選排序進入，明確員工持股進入、流轉(zhuǎn)、退出機制。

深度轉(zhuǎn)化經(jīng)營機制，持續(xù)推進三項制度改革，健全改革能上能下的工作機制，開展干部競聘推動干部年輕化，我們都做了有益的嘗試，接下來我們會進一步在未來工作中持續(xù)深化。

通過混改，我們中咨工程管理公司有了初步成效，無論從中標(biāo)金額、營業(yè)收入還是利潤都有了大幅度的增長。剛才講到它是單一的監(jiān)理業(yè)務(wù)，在重要的領(lǐng)域，比如國家鳥巢的監(jiān)理業(yè)務(wù)就是這個公司監(jiān)理的。還有很多國家重大項目，據(jù)說長安街沿線很多大型項目、國家級大型項目，這些重要的項目，都是我們公司做的監(jiān)理，包括國家大劇院。中咨工程管理公司原來是監(jiān)理的龍頭企業(yè)，通過混改，非監(jiān)理業(yè)務(wù)超過20%，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型持續(xù)向好。隨著改革措施進一步落實，投資人戰(zhàn)略資源不斷引入，企業(yè)發(fā)展活力不斷的釋放。

第三個中咨海外公司的情況，中咨海外公司也是中咨公司旗下的二級企業(yè)。我們采取了增資擴股的方式，引進戰(zhàn)略投資人，混改的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)定為433結(jié)構(gòu)。中咨公司作為母公司持股40%，核心員工持股30%，戰(zhàn)略投資人持股30%，這樣的設(shè)計主要是考慮股東力量相對均衡，又能體現(xiàn)股東股份差異避免一股獨大。我們引進的中國土木工程集團公司持股20%，這樣和中咨公司加起來持股比例是60%，也就是國有資本占了60%，處于絕對控股地位。

另外我們引進的民營企業(yè)10%和員工持股30%合計40%，又有利于更好的企業(yè)開展市場化的經(jīng)營機制，增強企業(yè)活力。積極穩(wěn)妥開展員工持股，員工持股對于這個公司來說也不是新鮮事，我們精心設(shè)計的方案在經(jīng)理層、中層崗位基礎(chǔ)上實現(xiàn)基層業(yè)務(wù)骨干持股，基層員工持股人數(shù)占總持股人數(shù)20%。預(yù)留三分之一股權(quán)同時還設(shè)立了庫存股，其他的跟員工持股也沒有太多的區(qū)別，這樣既解決了企業(yè)員工流轉(zhuǎn)不暢問題，同時有利于員工激勵等方式。為了讓大家對工作有更大的了解，我們設(shè)計了問卷調(diào)查和壓力測試，召開多次會議，讓員工充分了解公司發(fā)展的情況和改革情況，這樣員工非常積極愿意參加到改革過程中，也是同股同價。

科學(xué)引進戰(zhàn)略投資人。海外公司根據(jù)業(yè)務(wù)特點和未來的發(fā)展方向，確定了甄選戰(zhàn)投的首要條件，即市場資源互補性，一是提供穩(wěn)定咨詢市場的能力；二是協(xié)同開發(fā)區(qū)域市場，先后與14家潛在投資人進行60余次的溝通談判，反復(fù)對接戰(zhàn)略互補性。按照國企民企一主一謂確定4家，而且這4家戰(zhàn)投人沒有簽訂任何的協(xié)議都是先溝通，一主一謂兩家投資者中標(biāo)，按照資產(chǎn)評估值確定交易價格。

健全完善治理體系，做實治理主體、完善議事決策機制、創(chuàng)新全員治理模式。特別對員工持股平臺制度建設(shè)議事規(guī)則、參與決策和總經(jīng)理溝通協(xié)商機制，建立了一整套行之有效的制度體系和機制。

同時加強市場化經(jīng)營運行機制，建立科學(xué)規(guī)范的全員考核評價體系、建立精細(xì)化人力資源管理體系、建立公開透明薪酬分配體系。

高起點謀劃公司發(fā)展架構(gòu)。當(dāng)前是做強以投資策劃為龍頭的全過程咨詢，中期做大投資建設(shè)為重點的綜合性工程集團，重點是延長業(yè)務(wù)鏈、創(chuàng)造新的增長點，長期是未來十年以大數(shù)據(jù)為核心的工程數(shù)字平臺，重點是研發(fā)、創(chuàng)新形成核心競爭力、逐步形成多點支撐，相互促進的梯次發(fā)展格局。

同時公司持之以恒跟隨黨的領(lǐng)導(dǎo)，堅持完善雙向進入、交叉任職的領(lǐng)導(dǎo)體制，探索創(chuàng)新黨委發(fā)展的成長路徑和方式。

以上是兩家企業(yè)的混改情況。在這過程中，我們也有很多的困惑和問題，對此大家群策群力，上下一心，共同解決這些問題，使得我們兩家企業(yè)按照國資委的時間要求，在三個年度，兩個整年之內(nèi)完成混合所有制改革，是非常不容易的。我認(rèn)為國資委的政策或者說我們國家改革的政策非常好，使得央企、民企、員工的利益能夠捆綁到一塊，大家有共同的目標(biāo)、共同的愿景，在問題和困難才能夠得到解決。

接下來我匯報第四個方面，今后工作的著力點。

一、我們公司混合所有制改革已經(jīng)完成，但是雙百行動還在繼續(xù)。前天國資委剛剛召開了現(xiàn)場會，雙百行動還要向更高的目標(biāo)加快推動發(fā)展戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)企業(yè)做強、做優(yōu)、做大是國有企業(yè)改革發(fā)展的目標(biāo)。設(shè)計了很好的戰(zhàn)略，建立了很好的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理機制。戰(zhàn)略落地，把業(yè)務(wù)協(xié)同、市場協(xié)同、發(fā)揮各股東的優(yōu)勢和資源，使得企業(yè)發(fā)展壯大這是最重要的。創(chuàng)新良好的合作機制要有大胸懷、大格局，用戰(zhàn)略的眼光、開放的視野去合作，而不是只顧眼前，要以共贏為基礎(chǔ)助推高質(zhì)量發(fā)展，進一步增強企業(yè)核心競爭力，確保國有資產(chǎn)保值增值。

二、規(guī)范公司治理、加強治理體系與能力建設(shè)。建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度是國企改革的方向，是一個持續(xù)完善的過程。還要進一步探索黨的建設(shè)在工作中實現(xiàn)的方式，切實發(fā)揮黨委統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入企業(yè)治理的各環(huán)節(jié)，讓黨建工作成為企業(yè)發(fā)展的紅色引擎。我們針對這兩家公司做了黨建指導(dǎo)意見，兩家企業(yè)一家一份，進一步加強管理體系和管理能力的建設(shè)，推動雙百企業(yè)對標(biāo)世界一流企業(yè)，持續(xù)釋放改革效能，不斷完善以市場化機制為核心的公司治理體系和制度體系，不斷增強國有企業(yè)競爭力、創(chuàng)新力、影響力和抗風(fēng)險能力。我們中咨公司不只是做對標(biāo)世界一流，我們也協(xié)助國資委，做國資委對標(biāo)世界一流的服務(wù)支撐保障。

三、聚焦關(guān)鍵領(lǐng)域，持續(xù)完善市場化經(jīng)營機制。檢閱雙百行動的重要標(biāo)準(zhǔn)是市場化經(jīng)營機制，關(guān)鍵是深化三項制度改革，第一個全面推行市場化用人機制；第二個不斷完善企業(yè)內(nèi)部分配激勵機制；第三個動態(tài)跟進員工持股進展情況。這就是我們下一步在戰(zhàn)略落地、治理體系建設(shè)和市場化經(jīng)營方面的著力點，簡單歸納一下，主要是在這三個方面要持續(xù)發(fā)力。